Работа с кадровым резервом активно проводилась в советское время. Во времена плановой экономики практически не было безработицы, свободных специалистов почти не было, и поэтому многие руководители вынуждены были постоянно решать жизненно важный (в том числе для своей карьеры) вопрос: где взять нужных работников? Этот вопрос становился особенно острым во времена кардинальных изменений в деятельности предприятий. Поэтому работа с кадровым резервом была вынужденная. В настоящее время работа с кадровым резервом тоже ведется, хотя актуальность такой работы значительно меньше.
Существуют разные модели формирования кадрового резерва и дальнейшей работы с ним. В некоторых моделях работа с кадровым резервом начинается с составления прогноза предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. Формирование резерва происходит в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще период планирования составляет 1-3 года.
Другие модели предполагают определение ключевых должностей в организации и формирование резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников или нет.
Выбор той или иной модели осуществляется с опорой на приоритетные задачи, а также финансовые и временные ресурсы. Первый вариант является менее затратным и более оперативным по срокам реализации, второй вариант - более надёжным и целостным. При этом выбор второго варианта не исключает составления прогноза возможных изменений - эта процедура может быть включена как этап в процесс создания кадрового резерва.
Кадровый резерв по виду деятельности разделяют на два типа:
- резерв развития (группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений, при диверсификации производства, при разработке новых товаров и технологий;
- резерв функционирования (группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации).
Резерв развития касается в первую очередь специалистов и менеджеров среднего звена. Резерв функционирования - топ-менеджеров.
Кадровый резерв по времени назначения делится на:
- группу А (кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время);
- группу Б (кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года).
Формирование, наполнение кадрового резерва должно основываться на следующих принципах:
- актуальность резерва (потребность в замещении должностей должна быть реальной);
- соответствие кандидата должности и типу резерва (требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности);
- перспективность конкретного кандидата (ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья).
Источники резерва кадров могут быть разные:
- руководящие работники аппарата, других подразделений, дочерних акционерных обществ и предприятий и т.п.;
- главные и ведущие специалисты;
- специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
- молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.
С уже сформированным кадровым резервом может производиться та или иная работа. Часто эта работа оформляется в виде программ работы с кадровым резервом:
- анализ потребностей в кадровом резерве;
- определение требований к резервистам;
- выявление и оценка кандидатов в кадровый резерв;
- утверждение состава кадрового резерва;
- обучение резервистов;
- назначение резервистов.
Для многих молодых специалистов включение в кадровый резерв той или иной организации является своего рода «социальным лифтом», обеспечивающим быстрый карьерный рост. Поэтому не следует игнорировать такую возможность, если она предоставляется.