Принцип ППП

   В управлении персоналом для повышения производительности труда можно использовать универсальный принцип ППП (или трех «П»):

Принцип ППП

Привычная работа

   Может ли непривычная работа быть эффективной? В подавляющем большинстве случаев нет. Какой бы ни был у нас высококлассный специалист, ему требуется какое-то время для того, чтобы привыкнуть к выполнению конкретных производственных функций в конкретных условиях.

Для разных профессий, специальностей и занимаемых должностей кривая привыкания будет разная. Если, например, рассмотреть работу водителя, то у него адаптация к рабочему месту происходит быстро, и при этом увеличение производительности труда будет не очень большим: процентов 10 или 20. Если взять профессию каменщика, то время адаптации у него будет заметно больше и увеличение производительности может быть раза в два.

В ряде профессий и специальностей, в основном связанных с напряженным умственным трудом, кривая эффективности может расти годами. Это могут быть педагоги, инженерные работники, программисты, чиновники и т.д. При этом следует учитывать, что прирост эффективности может быть колоссальным. Самый характерный пример здесь это работа программиста: то, на что один программист может потратить месяц, другой сделает за день. И дело здесь (это важно понимать) не только в имеющейся квалификации, но и в привычности функций, адаптации к конкретным условиям труда, в том числе адаптация к коллективу.

Какие практические выводы здесь можно сделать:

- стараться, по возможности, работу каждого сотрудника делить на функции,

- эти функции должны быть устойчивыми во времени (не должны постоянно меняться),

- терпеливо заниматься профессиональной адаптацией новых работников, не ждать сразу высоких результатов даже от новичков с высокой квалификацией.

Понятная работа

   Непонятная работа тоже бывает эффективной редко (по крайней мере, максимально эффективной).

О чем здесь вообще идет речь? Предположим, работник давно уже привык к выполнению своих должностных обязанностей: он исправно водит автомобиль, кладет кирпичи, учит детей, проектирует машины, пишет программы и т.д. Руководство предъявляет работнику определенные требования, со временем он адаптировался к этим требованиям и теперь исправно функционирует как шестеренка в большом механизме.

Распространенной ошибкой является слишком большое доверие к уму работника. Якобы он же специалист - вот пусть и думает о том, как ему повысить собственную производительность труда. Мы (руководство) будем его мотивировать, а он пусть сам развивается. Эта ошибка является ошибкой под двум причинам.

Во-первых, люди слишком склонны доверять своему наглядному мышлению. Водитель, у которого водительский стаж сорок лет, может не знать того, что тормозной путь прямо пропорционален квадрату скорости, а не просто скорости. Наше наглядное мышление не оперирует столь сложными вещами, как квадрат скорости, вот поэтому и случается множество аварий, когда не соблюдается дистанция. В результате у такого работника повышается аварийность, что тоже снижает эффективность работы.

Другой пример - с педагогом. Он тоже может иметь большой педагогический стаж, но при этом совершать множество педагогических ошибок. Почему? Потому что ему на эти ошибки никто не указывает. Если ему на ошибки не указывают (или указывают редко), значит он работает хорошо. Знания самого педагога могут быть ошибочными, он может допускать речевые ошибки, но никто ему на эти ошибки не указывает, значит сам себе он кажется грамотным и компетентным. Поэтому не будет стараться развиваться.

Во-вторых, люди общаются с людьми, профессионалы общаются с профессионалами, более опытные работники делятся знаниями с новичками. Всегда ли передаваемый опыт адекватен? Нет ли преднамеренной или случайной лжи в таком "культурном обмене"? Об этом тоже следует помнить.

Работник, который понимает свою работу, способен усовершенствовать свой труд. Также он может выступить с инициативой о том, как улучшить взаимодействие между работниками, внедрить полезные инновации. Это повысит и его собственную эффективность труда, и организации в целом.

Практические выводы:

- следует всячески поощрять обмен конструктивным опытом в организации (проводить семинары, разборы полетов и т.п.),

- побуждать руководителей заниматься умственным развитием подчиненных в той или иной форме,

- развивать у работников не только их картину мира, но и разум - готовность творчески оперировать этой картиной мира.

Приятная работа

   Это весьма очевидное обстоятельство - работники должны любить свою работу. Любящие свою работу работники:

- меньше опаздывают,

- быстрее обучаются, адаптируются к своим функциям,

- там, где надо, относятся к своим обязанностям творчески,

- даже в свободное время думают о работе, планируют свою деятельность,

- охотнее делятся своими наработками с окружающими, заражают их энтузиазмом,

- способны на значительные рационализаторские идеи.

Что делает работу приятной:

- более-менее справедливая оценка труда,

- ранее сформировавшиеся интересы и склонности к данной деятельности,

- привычность и понятность работы (см. выше),

- социальный статус,

- комфортные физические, физиологические, психологические и социально-психологические условия,

- работа не должна быть полностью монотонной, но и полная творческая свобода не всем подходит (способствует быстрому перегоранию),

- постепенный, уверенный рост.

 


См. также

Управление персоналом

 


Рейтинг@Mail.ru    RSS RSS    azps@azps.ru